پاورپوینت توازن وارزیابی متوازن در مدیریت استراتژیک

توضیحات

پاورپوینت توازن وارزیابی متوازن در مدیریت استراتژیک
این پاورپوینت در مورد توازن وارزیابی متوازن در مدیریت استراتژیک در132 اسلاید کامل با افکت مناسب و شامل: توازن وارزیابی متوازن در مدیریت استراتژیک ،توازن وارزیابی متوازن در مدیریت،ارزیابی متوازن،سازمان استراتژی محور،تعيين سيستم ارزيابي،BSC،روش امتيازي متوازن، مدل ارزيابي متوازن،مدیریت استراتژِیک،مدیریت سازمانی، و...ومنابع می باشد
قسمتی از متن:
فقدان زمان براي تصميم گيري متمركز بر استراتژي
برگزاري مستمر جلسات بررسي مباني استراتژيك مشكل است
اداره امور سازمان بين كارايي عملياتي و استراتژي دچار اختلال مي شود.
تعيين معيار هاي مناسب كار مشكلي است
جاري كردن اهداف تا سطوح پايين كار مشكلي است
وجود مقاومت در برابر انجام آن
عملكرد بالا را تضمين نمي كند
اگر مديران در ارايه استراتژي قصور ورزند كاري صورت نمي گيرد
تفويض اختيار ،اعتماد و انگيزش بالايي را نياز دارد.
n
n
nدر اواخر دهه ی 1980، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و آمریکا در مورد نارکارآمدی روشهای ارزیابی عملکرد شرکتها منتشر می شد. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا (NAA)2 و موسسه یCAM-I3نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیرمالی و 64 مدیر اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت خود ناراضی بودند(1). سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخصهای خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند، چرا که مزیت های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ی ناشی از صرفه ی مقیاس وتولید انبوه بود. پیچیده ترشدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب وکاردرآستانه ی قرن بیست و یکم ، اتکای شرکتها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها ، کم رنگ شده و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید:
n
nدر عصر اقتصاد مبتنی بر دانش ، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست . امروزه دانش و قابلیت کارکنان ، روابط با مشتریان و تامین کنندگان ، کیفیت محصولات و خدمات ، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی های فیزیکی اند و توانمندی
nسازمانها در بکارگیری این داراییهای نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آنهارا رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی توانایی ارزیابی این داراییهای نامشهود و انعکاس تأثیر آنها بر موفقیت سازمانها را ندارند.
n
nسنجه های مالی ، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آنها هستند، نشان دهنده ی رویدادهای تاریخی وگذشته اند. آنهــا خلاصه ای از فعالیتهای ســازمـان را دردوره های گذشته ارائه می دهند. صورتهای مالی و ارقام مندرج در آنها تلاش می کنند تا نتایج عملکرد گذشته ی شرکت را نشان دهند ولی همه ی ما می دانیم که بهترین نتایج عملکرد ماهانه ، شش ماهه و یا حتی سالانه به هیچ وجه دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست .
n
nارزیابی های عملکرد مبتنی بر سنجه های مالی ، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل مؤثر بر ارقام سود را عمده می کنند. در این راستا همه ی اقدامات مربوط به کاهــش هزینه ها و افزایش درآمدها مثبــــت ارزیابی می شوند در حالیکه بسیاری از این کاهش هزینه ها مانند کاهش برنامه های آموزشی کارکنان و توقـف فعالیتهای تحقیق و توسعــه اگر چــه ســود شرکت را افزایش می دهند ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت آن را به مخاطره می اندازند. همانطور که افزایش بعضی از اقلام درآمد ممکن است به قیمت از دست دادن وفاداری مشتریان در دراز مدت تمام شود.
n
nگزارشهای مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیتهای یک سازمان اند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش ها برای تصمیم گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان ، غیر قابل استفاده است. کارکنان در همه ی سطوح سازمان نیازمند اطلاعات عملکرد خود هستند به نحوی که این اطلاعات با فعالیتهای روزمره ی آنها ارتباط پیدا کند.
n
nصورتهای مالی سنتی حتی در سطوح بسیارپیشرفته ی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش های مختلف یک سازمان اند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست می آید. این صورتهای مالی معمولاً قادر به انعکاس اثرات ناشی از همکــاریها بین واحدهای مختلف وظیفه ای نیستند. امــروزه بیشترفعالیتهای ارزش آفرین سازمانها حاصل همکاریهـای بین وظیفه ای (CrossFunctional) و ارائه ی راه حلهای یکپارچه به مشتریان و ذینفعان است . سیستم های سنجش مالی سنتی قادر به محاسبه ی ارزش واقعی و یا بهای تمام شده ی این همکاریها و روابط نیستند.
nبا توجه به محدودیت هایی که به برخی از آنها اشاره شد، روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق ویا عدم توفیق شرکتها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه ی توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.
n
n در اوایل دهه ی 1990 ، رابرت کاپلان استاد دانشکده ی بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه ی مشاوره ای KPMGبود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه ی روشهای ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند.
n
n
n
n حاصل ایـن تحقیـق درمـقاله ای تحت عنــوان Measures That Drive Performance( سنجه هایی که محرکه های عملکرد اند)، در ژانویه ی 1992 در نشریه ی Harvard BusinessReviewمنتشر شد (2). در این مقاله اشاره شده بود که شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظردیگر یعنی مشتری ، فرایند های داخلی ، یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه ی دید یا منظر (Perspective)مورد ارزیابی قرار گیرد.
nیافته های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بودکه شرکتهای موفق ، در هریک از این چهارمنظر، اهداف (Objectives) خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه هایی (Measures) انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از ایــن سنجــه ها را (Targets)بــرای دوره های ارزیــابی مـــورد نظـر، تعییــن می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی (Initiatives) جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجراء می گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه های این چهار منظر نوعی رابطه ی علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط می دهد:
n
n برای کسب دستاوردهای مالی(در منظرمالی ) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم ( در منظر مشتری ) و اینکار عملی نخواهد بود مگراینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایـجاد فراینــدهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظریادگیری و رشد). شکل پ 1- رابطه ی علت و معلولی موجود در این چهار منظررا نشـــان می دهد.
سازمانها برای تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود و پیشرفت در محیط رقابتی امروز که بر اقتصاد دانش محور استوار است بایستی بطور منظم و منسجم از الگوهایی برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنند و لذا استفاده از نظامهای کنترل عملکرد و برنامه ریزی استراتژیک ضروری است تا بتوانیم موثرتر مدیریت کرده و میزان موفقیت و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی شرکت را بسنجیم.
الگوی ارزیابی مطلوب باید بتواند وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف و نیز جایگاه سازمان را نسبت به محیط پیرامونی مشخص کند و علاوه براین نشانگر میزان اثربخشی عملکردها باشد.
واژه استراتژي درلغت يوناني هنر ژنرالها است كه اولين بار در ميدان جنگ متولد شد. درارتش، استراتژي هنر ژنرال هاست و در عرصه كسب وكار سازمانها هنرمديران ارشد است. استراتژی راه های دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان است.
گروه مشاورين بوستون BCG :
استراتژي ( ايجاد مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از رقبا )
-هنري مينز برگ صاحب نظر برجسته استراتژي :
طرح Plan، تمهيد Ploy ، الگو Pattern ، وضعيت Position ، ديدگاه Perspective
- بروس هندرسون :
( جايگاه سازمان در ميدان هاي رقابتي )‌
-گروه مشاوران مك كنزي :
( درك ابعاد مختلف ساختار بازار و مباني رقابت در آن )‌